Ketua Muda, Staf Lebih Senior: Cara Tegur Isu Keluar Minum Tanpa Merosakkan Hubungan Kerja

Dilantik menjadi ketua pada usia 30 tahun memang satu pencapaian. Namun, jawatan itu datang bersama cabaran yang tidak tertulis dalam senarai tugas.

Antara situasi paling sukar ialah apabila staf di bawah seliaan jauh lebih berusia, lebih lama berkhidmat dan sudah biasa dengan cara kerja unit sebelum ketua baharu masuk.

Masalah menjadi lebih sensitif apabila mereka kerap keluar minum, mengambil masa terlalu lama dan meninggalkan tugasan sehingga tertunggak. Ketua muda pula serba salah untuk menegur kerana bimbang dianggap kurang ajar, tidak menghormati orang lama atau terlalu mahu menunjukkan kuasa.

Diam bukan penyelesaian.

Apabila kerja tertunggak, pelanggan menunggu dan ketua mula menyiapkan tugas staf bagi menyelamatkan keadaan, masalah sebenar hanya disembunyikan. Lama-kelamaan, staf belajar bahawa kelewatan mereka tidak membawa akibat kerana ketua akan mengambil alih.

Dalam situasi ini, ketua perlu membezakan antara menghormati usia dengan mengabaikan tanggungjawab penyeliaan.

Anda tidak perlu meninggikan suara untuk menunjukkan ketegasan. Anda hanya perlu mewujudkan sistem kerja yang jelas, konsisten dan boleh dibuktikan.

Masalah Sebenar Bukan Aktiviti Minum Semata-mata

Keluar minum bukan semestinya salah jika dibuat dalam waktu rehat yang dibenarkan, tempohnya munasabah dan operasi unit tidak terjejas.

Masalah bermula apabila:

• Staf keluar tanpa memaklumkan.
• Semua staf keluar pada masa yang sama.
• Tempoh keluar melebihi waktu munasabah.
• Pelanggan atau panggilan tidak dilayan.
• Tugasan harian tidak diselesaikan.
• Ketua terpaksa mengambil alih kerja.
• Kesalahan sama berulang walaupun sudah ditegur.
• Budaya tersebut mempengaruhi staf lain.

Jadi, jangan memulakan teguran dengan ayat, “Saya tak suka awak semua keluar minum.”

Ayat itu menjadikan isu seolah-olah berpunca daripada citarasa peribadi ketua.

Fokus sebenar ialah:

“Waktu keluar yang tidak terkawal telah menjejaskan penyampaian kerja dan menyebabkan tugasan tertunggak.”

Apabila isu dirangka berdasarkan impak kerja, staf lebih sukar menuduh ketua bertindak kerana ego atau perbezaan umur.

Cabaran Psikologi Ketua Muda Mengurus Staf Senior

Staf senior mungkin mempunyai pengalaman yang sangat berguna. Mereka tahu sejarah unit, pelanggan tetap, jalan pintas proses dan cara menyelesaikan kes yang jarang berlaku.

Pada masa sama, sesetengah staf mungkin sukar menerima arahan daripada ketua yang jauh lebih muda.

Mereka mungkin berfikir:

• “Saya sudah bekerja ketika dia masih bersekolah.”
• “Ketua baharu ini belum faham cara unit kami.”
• “Dulu ketua lama tidak kisah pun.”
• “Dia baru naik pangkat, sudah mahu ubah semua.”
• “Dia cuma tahu teori.”

Ketua muda pula mungkin terperangkap dalam dua reaksi melampau.

Pertama, terlalu lembut kerana mahu diterima. Kedua, terlalu keras kerana mahu membuktikan dirinya layak menjadi ketua.

Kedua-duanya berisiko.

Pendekatan yang lebih matang ialah menghormati pengalaman staf tetapi menegaskan bahawa semua orang masih tertakluk kepada sasaran, waktu bekerja dan tanggungjawab jawatan.

Jangan Tegur Berdasarkan Umur

Elakkan ayat seperti:

• “Walaupun puan lebih tua daripada saya…”
• “Saya tahu abang sudah lama bekerja…”
• “Saya mungkin muda, tetapi saya ketua di sini.”
• “Jangan kerana lebih senior, semua arahan mahu dilawan.”

Ayat seperti ini mengheret perbincangan kepada umur, pangkat dan maruah.

Gunakan bahasa berkaitan tugas:

• Tarikh akhir.
• Agihan kerja.
• Tempoh keluar.
• Kes tertunggak.
• Tahap perkhidmatan.
• Rekod tindakan.
• Tanggungjawab jawatan.

Dalam hubungan penyeliaan, ketua tidak perlu memenangi pertarungan ego. Ketua hanya perlu memastikan kerja diselesaikan mengikut standard.

Langkah 1: Kumpul Fakta Sebelum Menegur

Jangan menegur berdasarkan rasa tidak puas hati semata-mata.

Sebelum memanggil staf, catat perkara berikut selama satu atau dua minggu:

• Tarikh dan masa staf keluar.
• Masa staf kembali.
• Tugasan yang sepatutnya diselesaikan.
• Tugasan yang masih tertunggak.
• Aduan pelanggan atau bahagian lain.
• Siapa yang terpaksa mengambil alih.
• Arahan terdahulu yang sudah diberikan.
• Kesan kelewatan terhadap unit.

Contoh rekod yang baik:

6 Ogos: Keluar 10.20 pagi, kembali 11.15 pagi. Dua permohonan belum didaftarkan. Pelanggan menunggu sehingga 11.05 pagi.

Contoh rekod yang lemah:

Selalu keluar lama dan kerja tidak pernah siap.

Rekod pertama boleh dibincangkan. Rekod kedua mudah dinafikan.

Dalam perkhidmatan awam, penilaian prestasi semasa menggunakan instrumen MyPerformance bagi Kumpulan Pengurusan dan Profesional serta Kumpulan Pelaksana. Prinsipnya menekankan penilaian yang adil, telus, objektif, relevan dan berasaskan fakta.

Langkah 2: Berhenti Menjadi “Penyelamat”

Ketua muda sering takut unit kelihatan gagal. Akhirnya, setiap kali staf tidak menyiapkan kerja, ketua akan:

• Menyiapkan dokumen mereka.
• Membalas e-mel bagi pihak mereka.
• Menghubungi pelanggan.
• Membetulkan kesilapan tanpa memberitahu.
• Membawa kerja pulang.
• Menutup kelemahan staf daripada pihak atasan.

Tindakan ini mungkin menyelamatkan operasi untuk sehari, tetapi merosakkan akauntabiliti untuk jangka panjang.

Staf mula memahami bahawa jika mereka melengah-lengahkan kerja, ketua akan menyelesaikannya.

Berhenti menjadi penyelamat tidak bermaksud membiarkan pelanggan menjadi mangsa. Maksudnya, setiap intervensi perlu direkodkan dan kerja itu perlu dikembalikan kepada pemilik asalnya.

Contohnya:

“Saya telah membantu menyelesaikan kes ini kerana tarikh akhirnya hari ini. Namun, puan masih perlu menyediakan laporan ringkas mengapa ia tertangguh dan langkah pencegahan untuk tugasan seterusnya.”

Ketua membantu operasi, tetapi tanggungjawab tidak hilang.

Langkah 3: Adakan Teguran Secara Empat Mata

Jangan menegur staf senior di hadapan rakan sekerja.

Teguran terbuka boleh menyebabkan mereka berasa dimalukan. Apabila maruah terasa tercabar, fokus perbincangan akan berubah daripada masalah kerja kepada usaha mempertahankan diri.

Panggil staf secara individu.

Gunakan bilik atau ruang yang sesuai. Pastikan perbualan ringkas, tenang dan berasaskan fakta.

Struktur perbualan yang boleh digunakan ialah:

1. Nyatakan perkara yang diperhatikan.
2. Terangkan kesannya terhadap kerja.
3. Dengar penjelasan staf.
4. Tetapkan jangkaan baharu.
5. Nyatakan cara pemantauan.
6. Rekodkan hasil perbincangan.

Skrip Dialog Teguran Berhemah

Situasi	Skrip Ketua yang Disarankan
Memulakan perbualan	“Terima kasih kerana meluangkan masa. Saya mahu bincangkan aliran kerja unit, khususnya beberapa tugasan yang tertangguh sejak minggu lalu.”
Menyebut isu keluar minum	“Saya perhatikan puan keluar pada beberapa waktu yang agak panjang, dan ketika itu ada tugasan serta pelanggan yang belum diuruskan. Saya mahu kita susun semula waktu keluar supaya operasi unit tidak terjejas.”
Staf berkata ketua lama membenarkan	“Saya hormati amalan sebelum ini. Namun, berdasarkan keadaan kerja sekarang, kita perlu pastikan sekurang-kurangnya ada staf bertugas dan semua tugasan utama selesai mengikut tarikh.”
Staf menggunakan alasan umur atau senioriti	“Saya menghargai pengalaman puan dan memang banyak perkara saya boleh belajar. Dalam masa sama, saya bertanggungjawab memastikan tugasan unit diselesaikan. Jadi, perkara ini perlu kita perbaiki bersama.”
Staf berkata kerja terlalu banyak	“Baik, mari kita semak satu per satu. Jika beban tidak seimbang, saya akan susun semula. Namun, kita juga perlu bezakan antara beban sebenar dengan kerja yang tertangguh kerana masa tidak diuruskan.”
Staf meninggikan suara	“Saya mahu kita bincang secara profesional. Saya akan dengar penjelasan puan, tetapi kita perlu kekal pada isu tugasan dan penyelesaian.”
Menetapkan tindakan	“Mulai esok, semua tugasan akan dipaparkan pada papan unit. Jika mahu keluar, pastikan ada pengganti dan maklumkan tempoh keluar. Kita semak semula kemajuan selepas seminggu.”
Mengakhiri sesi	“Saya mahu puan berjaya dan pengalaman puan sangat penting kepada unit. Namun, saya juga perlukan komitmen yang konsisten supaya kerja tidak terus tertunggak.”

Skrip ini tegas tanpa merendahkan staf.

Ia juga tidak menjanjikan perkara yang ketua tidak mampu tunaikan.

Langkah 4: Tetapkan Batasan Keluar Minum

Larangan total biasanya sukar dilaksanakan dan boleh mencetuskan bantahan yang tidak perlu.

Lebih berkesan jika ketua menetapkan peraturan operasi yang munasabah.

Contohnya:

• Tidak semua staf keluar serentak.
• Seorang staf mesti kekal di kaunter atau telefon.
• Waktu keluar perlu dimaklumkan kepada ketua atau penyelaras.
• Tugasan mendesak perlu diselesaikan terlebih dahulu.
• Tempoh keluar tidak boleh berlebihan.
• Staf yang mempunyai pelanggan atau janji temu tidak boleh meninggalkan tempat kerja.
• Jika unit sedang menerima beban tinggi, aktiviti keluar perlu ditangguhkan.

Jangan cipta peraturan khas hanya untuk seorang staf tanpa alasan yang kukuh.

Peraturan lebih mudah diterima apabila terpakai kepada seluruh unit.

Langkah 5: Gunakan Sesi Harian Ringkas

Ketua tidak perlu mengadakan mesyuarat panjang setiap hari.

Cukup dengan sesi tujuh hingga sepuluh minit pada awal waktu bekerja.

Tiga soalan sahaja:

1. Apa tugasan utama hari ini?
2. Apa kerja tertunggak semalam?
3. Apa halangan yang memerlukan bantuan?

Sesi ini menjadikan kerja lebih telus.

Staf yang sering melengah-lengahkan tugasan tidak lagi boleh berlindung di sebalik alasan “sedang buat” tanpa menunjukkan kemajuan.

Gunakan nada neutral. Jangan jadikan sesi pagi sebagai ruang memarahi staf.

Langkah 6: Bina Papan Visual Unit

Papan putih mudah kadangkala lebih berkesan daripada sistem yang terlalu rumit.

Papan visual bukan bertujuan memalukan sesiapa. Ia membolehkan semua orang melihat siapa mengendalikan sesuatu tugasan, tarikh akhirnya dan tahap kemajuan.

Struktur Sistem Papan Visual Unit

Ruangan	Kandungan	Contoh
Tugasan	Nama kerja atau kes yang perlu diselesaikan	Semakan 25 permohonan
Pegawai Bertanggungjawab	Nama pemilik tugasan	Puan Salmah
Tarikh Terima	Tarikh tugasan diterima	5 Ogos
Tarikh Akhir	Tarikh perlu disiapkan	8 Ogos
Status	Belum mula, sedang diproses, menunggu maklumat atau selesai	Sedang diproses
Halangan	Perkara yang menyebabkan kelewatan	Menunggu dokumen kewangan
Tindakan Seterusnya	Langkah yang perlu dibuat	Hubungi pemohon sebelum 12 tengah hari
Tarikh Semakan	Masa ketua menyemak kemajuan	7 Ogos, 3 petang

Gunakan papan ini secara konsisten.

Jangan hanya menggunakannya ketika marah, kemudian berhenti selepas dua minggu.

Langkah 7: Bezakan Masalah Sikap dan Masalah Sistem

Tidak semua kerja tertunggak berpunca daripada staf malas.

Kadangkala puncanya ialah:

• Agihan kerja tidak seimbang.
• Proses terlalu banyak lapisan.
• Staf tidak menerima latihan.
• Sistem komputer sering terganggu.
• Arahan kerap berubah.
• Ketua memberikan terlalu banyak tugasan serentak.
• Pegawai lain lambat memberi maklumat.
• Staf mempunyai masalah kesihatan atau keluarga.

Ketua perlu menyiasat sebelum membuat kesimpulan.

Jika masalah berpunca daripada kekurangan latihan, berikan bimbingan.

Jika masalah berpunca daripada beban yang tidak seimbang, agihkan semula.

Jika sistem menjadi punca, bawa isu kepada pihak yang berkuasa.

Namun, jika semua bantuan telah diberikan tetapi staf masih memilih untuk keluar lama dan tidak menyelesaikan kerja, itu sudah menjadi isu sikap serta prestasi.

Langkah 8: Tetapkan Jangkaan Secara Bertulis

Selepas sesi teguran, hantar ringkasan melalui e-mel atau catatan rasmi yang sesuai.

Contohnya:

Merujuk perbincangan kita pada 8 Ogos, dipersetujui bahawa tiga tugasan tertunggak akan diselesaikan sebelum 12 Ogos. Waktu keluar akan disusun secara bergilir supaya operasi kaunter tidak terjejas. Kemajuan akan disemak pada 13 Ogos.

Bahasanya neutral dan tidak mengugut.

Rekod bertulis penting kerana ingatan manusia mudah berubah. Apabila isu berulang, ketua mempunyai bukti bahawa bimbingan dan peluang penambahbaikan telah diberikan.

Langkah 9: Urus Prestasi Secara Berterusan, Bukan Hanya Hujung Tahun

Ramai ketua menahan rasa tidak puas hati sepanjang tahun, tetapi memberikan markah rendah secara mengejut ketika penilaian prestasi.

Itu pendekatan yang lemah.

Dalam sistem MyPerformance, pemantauan dan maklum balas prestasi boleh dilaksanakan secara berterusan. Pegawai penilai sepatutnya menetapkan sasaran, memantau pencapaian dan memberikan maklum balas berdasarkan bukti kerja.

Penilaian juga merangkumi unsur tingkah laku seperti penggunaan waktu kerja, kemampuan mengawal emosi, pematuhan etika kerja dan keberadaan di tempat kerja dengan kebenaran.

Dalam percakapan harian, ramai masih menyebut LNPT. Namun, bagi pengurusan prestasi semasa penjawat awam, istilah dan instrumen yang perlu dirujuk ialah MyPerformance, tertakluk kepada pelaksanaan agensi masing-masing. JPA menerbitkan panduan pelaksanaan MyPerformance bagi Kumpulan Pengurusan dan Profesional serta Kumpulan Pelaksana pada 19 Disember 2025.

Jangan jadikan markah prestasi sebagai senjata balas dendam.

Markah mesti disokong oleh:

• Sasaran kerja.
• Hasil sebenar.
• Tarikh.
• Rekod kelewatan.
• Kualiti kerja.
• Maklum balas yang telah diberikan.
• Peluang penambahbaikan.
• Perubahan atau kegagalan mengubah prestasi.

Penilaian yang objektif lebih mudah dipertahankan jika dipersoalkan.

Langkah 10: Gunakan Proses Peningkatan Prestasi

Jika teguran lisan tidak berkesan, naikkan tindakan secara berperingkat.

Peringkat pertama: Bimbingan

Terangkan masalah dan sasaran pembaikan.

Peringkat kedua: Pemantauan khusus

Tetapkan tarikh akhir, semakan berkala dan bukti kemajuan.

Peringkat ketiga: Peringatan bertulis

Dokumentasikan kegagalan berulang serta arahan penambahbaikan.

Peringkat keempat: Rujukan kepada pihak atasan atau sumber manusia

Bawa rekod lengkap, bukan sekadar aduan emosi.

Peringkat kelima: Tindakan mengikut peraturan organisasi

Biarkan pihak yang mempunyai kuasa menentukan langkah lanjut.

Ketua muda perlu memahami batas kuasa sendiri. Jangan mengugut dengan tindakan tatatertib jika anda tidak mempunyai kuasa menjatuhkannya.

Bila Perlu Membawa Isu Kepada Ketua Jabatan?

Isu wajar dinaikkan apabila:

• Prestasi tidak berubah selepas beberapa sesi bimbingan.
• Staf menolak arahan yang sah.
• Ketidakhadiran menjejaskan pelanggan.
• Berlaku pemalsuan rekod waktu.
• Staf menghasut orang lain mengingkari arahan.
• Wujud unsur ugutan, gangguan atau buli.
• Tindakan staf menimbulkan risiko kewangan atau keselamatan.
• Ketua tidak mempunyai kuasa menyelesaikan isu tersebut.

Bawa bersama:

• Kronologi.
• Contoh tugasan tertunggak.
• Arahan yang pernah diberikan.
• Rekod pertemuan.
• Jawapan staf.
• Pelan pembaikan yang telah dicuba.
• Kesan terhadap unit.

Pihak atasan lebih mudah membantu apabila masalah dibentangkan secara tersusun.

Elakkan Kesilapan Ketua Muda Ini

Mahu semua staf menyukai anda

Ketua yang terlalu mahu diterima akan sukar menetapkan batas.

Mengeluarkan arahan ketika marah

Arahan emosional sering terlalu luas, tidak jelas dan sukar dilaksanakan.

Menegur dalam kumpulan WhatsApp

Teguran terbuka mudah dianggap memalukan.

Membandingkan staf

Ayat seperti “orang lain boleh siap, kenapa puan tak boleh?” hanya mencetuskan pertahanan diri.

Mengugut markah prestasi

Jangan berkata, “Kalau begini, saya potong markah.”

Terangkan standard dan bukti yang akan dinilai.

Mengubah peraturan setiap minggu

Staf sukar menghormati sistem yang tidak konsisten.

Menyiapkan semua kerja tertunggak

Ini mengajar staf bahawa ketua akan sentiasa menyelamatkan mereka.

Cara Mengawal Emosi Sebagai Ketua Muda

Apabila staf senior memandang rendah atau menjawab dengan sinis, ketua muda mungkin berasa tercabar.

Jangan bertindak ketika emosi sedang tinggi.

Gunakan kaedah berikut:

• Tangguhkan perbualan selama beberapa minit jika perlu.
• Catat fakta sebelum bercakap.
• Gunakan nada lebih perlahan daripada staf.
• Jangan membalas sindiran.
• Ulang semula objektif perbincangan.
• Pisahkan kritikan terhadap kerja daripada nilai diri.
• Dapatkan pandangan mentor atau ketua lebih berpengalaman.
• Jangan meluahkan kemarahan kepada staf lain.

Contoh jawapan apabila staf menyindir:

“Saya faham puan mungkin tidak bersetuju. Kita boleh bincangkan pandangan itu, tetapi saya mahu kita selesaikan dahulu isu tiga tugasan yang belum siap.”

Anda tidak perlu menjawab setiap sindiran.

Bagaimana Mendapatkan Sokongan Staf Senior?

Tidak semua staf berusia mahu melawan ketua muda.

Ramai hanya mahu pengalaman mereka dihargai.

Gunakan kekuatan mereka:

• Minta pandangan tentang sejarah proses.
• Libatkan mereka dalam penyelesaian masalah.
• Berikan peranan mentor kepada staf baharu.
• Akui pengalaman mereka secara ikhlas.
• Beri kredit apabila cadangan mereka membantu.
• Tegur secara peribadi, puji secara terbuka.

Namun, penghargaan tidak bermaksud memberikan pengecualian terhadap disiplin.

Ayat yang sesuai:

“Pengalaman puan sangat membantu unit. Sebab itu saya perlukan puan menunjukkan contoh dari segi ketepatan masa dan penyelesaian kerja.”

Soalan Lazim Ketua Muda Mengurus Staf Senior

S1: Bagaimana jika staf senior memulaukan saya atau menggunakan taktik “silent treatment”?

Jangan mengejar penerimaan mereka atau membalas dengan tindakan yang sama.

Teruskan komunikasi secara profesional, beri arahan yang jelas dan rekodkan perkara penting. Jika mereka tidak mahu berbual secara sosial, itu pilihan mereka. Namun, jika mereka enggan memberikan maklumat, tidak menjawab arahan kerja atau menghalang operasi, perkara tersebut perlu direkodkan sebagai isu tugas.

Fokus pada tingkah laku yang boleh dibuktikan, bukan sama ada mereka mesra atau tidak.

S2: Bila saya patut mengadu kepada pihak atasan?

Jangan terus membawa isu kepada atasan selepas satu kejadian kecil.

Mulakan dengan teguran, bimbingan, sasaran pembaikan dan pemantauan. Jika masalah berulang, staf menolak arahan atau operasi semakin terjejas, bawa isu bersama kronologi serta bukti.

Gunakan ayat:

“Saya memerlukan panduan dan sokongan untuk mengurus isu prestasi ini.”

Elakkan ayat:

“Saya sudah tak tahan dengan staf ini.”

S3: Adakah ketua mempunyai kuasa memberi markah LNPT rendah?

Penilaian prestasi tidak boleh dibuat sesuka hati. Bagi penjawat awam, sistem semasa menggunakan MyPerformance dan penilaian perlu berasaskan sasaran, kompetensi, tingkah laku serta bukti pencapaian yang relevan. Prinsip penilaiannya ialah adil, telus dan objektif.

Ketua atau Pegawai Penilai boleh memberikan penilaian yang mencerminkan prestasi sebenar, tetapi staf mesti dimaklumkan tentang kelemahan dan diberi peluang munasabah untuk memperbaikinya. Markah tidak wajar digunakan untuk menghukum kerana konflik peribadi.

Menjadi ketua muda bukan bermaksud anda perlu kelihatan paling berkuasa di dalam bilik. Kredibiliti dibina apabila arahan anda jelas, tindakan anda konsisten dan keputusan anda boleh diterangkan dengan fakta.

Hormati staf yang lebih berusia, tetapi jangan serahkan pengurusan unit kepada budaya lama yang tidak lagi berfungsi. Tegur secara peribadi, tetapkan batas keluar, paparkan tugasan, berhenti menutup kelemahan dan urus prestasi sepanjang tahun.

Staf mungkin tidak terus menyukai perubahan. Namun, apabila mereka melihat bahawa anda adil, tidak pilih kasih dan tidak bertindak mengikut emosi, penghormatan biasanya akan terbina.

Ketua muda tidak perlu menjadi garang untuk dihormati. Ketua hanya perlu berani menangani masalah, tenang ketika diuji dan konsisten mempertahankan standard kerja.